Strategie-Controlling für KMU
Wie CEOs und Geschäftsführer ihre Strategie nicht nur formulieren, sondern systematisch umsetzen und steuern – in 10 praxisnahen Kapiteln.
Jetzt starten
Viele Geschäftsführer investieren erhebliche Zeit in die Entwicklung ihrer Strategie. Doch die grösste Herausforderung liegt nicht in der Formulierung – sondern in der konsequenten Umsetzung. Weniger als 10 Prozent aller Unternehmen setzen ihre Strategien erfolgreich um. Dieser Leitfaden zeigt, wie Sie als KMU-CEO mit Strategie-Controlling die Brücke zwischen strategischer Absicht und operativem Alltag bauen.
Auf dieser Seite führe ich Sie durch die 10 wichtigsten Themenfelder des Strategie-Controllings – basierend auf den bewährten Konzepten von Kaplan & Norton (Strategy Maps, Balanced Scorecard) und dem Standardwerk «Controlling» von Horváth et al.
Dieser Leitfaden ist für Sie geschrieben: für Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer, die ihre Strategie nicht im Schubladenpapier enden lassen wollen. Nehmen Sie sich die Zeit – es lohnt sich.
Von der Strategie zur Umsetzung – Warum Strategie-Controlling?
Es ist eine Erfahrung, die viele Geschäftsführer teilen: Nach einem intensiven Strategieworkshop entsteht ein Dokument voller ambitionierter Ziele, kluger Analysen und vielversprechender Massnahmen. Doch wenige Monate später liegt dieses Dokument unbeachtet in der Schublade, während das Tagesgeschäft wieder dominiert. Sie sind damit nicht allein. Studien zeigen, dass mehr als zwei Drittel aller Unternehmen ihre strategischen Wachstumsziele nicht erreichen – obwohl die Strategien selbst oft fundiert sind (Kaplan und Norton, 2004, S. 2).
Das Problem liegt selten in der Strategieformulierung, sondern in dem, was danach kommt: der systematischen Umsetzung und Steuerung. Horváth beschreibt dieses Phänomen treffend: Strategische Planung, solange sie nicht mit den Tagesaufgaben verknüpft ist, bleibt eine «Wolke über dem Tagesgeschehen» – sie überschattet die operativen Aufgaben, beeinflusst sie jedoch nicht (Mann, 1989, S. 40f., zitiert in Horváth et al., 2024, S. 113).
Genau hier setzt das Strategie-Controlling an. Es schliesst die Lücke zwischen Strategieentwicklung und operativem Alltag. Für KMU-Geschäftsführer ist das besonders relevant, weil die Funktion des Controllers in kleineren Unternehmen häufig nicht als eigenständige Stelle existiert – der CEO muss strategisches und operatives Denken in Personalunion vereinen.
Strategie-Controlling ist kein bürokratischer Kontrollapparat. Es ist der systematische Prozess, der sicherstellt, dass Ihre Strategie tatsächlich im Unternehmen ankommt und Wirkung entfaltet. Wie Kaplan und Norton es formulieren: «You can't manage what you can't measure. You can't measure what you can't describe» (Kaplan und Norton, 2004, S. 10).
Die zwei Grundfragen jeder Unternehmensführung
Das Fundament des Strategie-Controllings ruht auf zwei Fragen, die jede Geschäftsführerin und jeder Geschäftsführer kennt – auch wenn sie selten explizit gestellt werden:
- «Tun wir die richtigen Dinge?» – die strategische Frage
- «Tun wir die Dinge richtig?» – die operative Frage
Entscheidend ist die Erkenntnis, dass beide Fragen in der Praxis «untrennbar miteinander verbunden» sind (Deyhle, 1988, S. 19f., zitiert in Horváth et al., 2024, S. 113).
Strategisches Controlling hat den Aufbau von Erfolgspotenzialen zum Inhalt. Es ist stark umwelt- und marktorientiert und befasst sich mit Entwicklungen, die sich als Chancen und Risiken beschreiben lassen (Gälweiler, 1986, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 113). Operatives Controlling hingegen befasst sich mit Entwicklungen, die sich bereits in der Gegenwart durch Aufwand und Ertrag manifestieren und konzentriert sich auf interne Aspekte des Unternehmens.
Für KMU-CEOs ist die Verbindung beider Ebenen existenziell: Eine brillante Strategie ohne operative Umsetzung bleibt Theorie. Operative Exzellenz ohne strategische Ausrichtung führt dazu, dass man immer effizienter das Falsche tut. Strategisches und operatives Denken müssen daher eine Einheit bilden – die Wirklichkeit tut uns nicht den Gefallen, Themen säuberlich nach «strategisch» oder «operativ» zu sortieren (Horváth et al., 2024, S. 113).
Die praktische Konsequenz für KMU: Planung, Steuerung und Kontrolle müssen als integriertes Gesamtsystem gestaltet und betrieben werden. Die Vernetzung von strategischer und operativer sowie von sachziel- und formalzielorientierter Planung ist unerlässlich.
Die Strategy Map – Ihre Strategie auf einer Seite
Eines der wirkungsvollsten Instrumente des Strategie-Controllings ist die Strategy Map. Sie wurde von Robert Kaplan und David Norton entwickelt und bietet etwas, das vielen Strategiepapieren fehlt: eine visuelle Darstellung der gesamten Unternehmensstrategie auf einer einzigen Seite. Kaplan und Norton beschreiben sie als eine «visual representation of the cause-and-effect relationships among the components of an organization's strategy» (Kaplan und Norton, 2004, S. 9).
Die Strategy Map baut auf vier Perspektiven auf, die in einer logischen Ursache-Wirkungs-Kette miteinander verbunden sind:
Die Finanzperspektive
Sie beschreibt die greifbaren finanziellen Ergebnisse der Strategie. Typische Kennzahlen beziehen sich auf Rentabilität, Wachstum und Unternehmenswert (Kaplan und Norton, 2004, S. 30). Sie beantwortet die Frage: Führt unsere Strategie tatsächlich zu besseren finanziellen Ergebnissen? Für KMU bedeutet das konkret: Umsatzwachstum, Deckungsbeiträge, Cashflow und Kapitalrendite.
Die Kundenperspektive
Die Wahl des Kundenwertversprechens ist das zentrale Element der Strategie (Kaplan und Norton, 2004, S. 30). Hier wird definiert, warum Kunden bei Ihnen kaufen – und nicht beim Wettbewerb. Die verwendeten Kennzahlen beziehen sich auf die Kategorien Zeit, Qualität, Produktleistung, Service und Preis (Horváth et al., 2024, S. 120).
Die Prozessperspektive
Interne Prozesse schaffen und liefern das Wertversprechen für den Kunden. Sie informieren darüber, was intern getan werden muss, um die Kundenerwartungen zu erfüllen (Horváth et al., 2024, S. 120). Die Kunst der Strategie besteht darin, die wenigen kritischen Prozesse zu identifizieren, die den grössten Einfluss auf das Kundenwertversprechen haben (Kaplan und Norton, 2004, S. 45).
Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Fähigkeit des Unternehmens, sich zu verbessern und Innovationen einzuführen, steht im Fokus dieser Perspektive (Horváth et al., 2024, S. 120). Hier werden die immateriellen Vermögenswerte beschrieben – die Mitarbeitenden, die Systeme und die Unternehmenskultur –, die für die Umsetzung der Strategie erforderlich sind. Kaplan und Norton identifizieren drei Kategorien: Humankapital, Informationskapital und Organisationskapital (Kaplan und Norton, 2004, S. 13).
Beginnen Sie nicht mit einer umfassenden Analyse, sondern mit der einfachen Frage: «Wenn wir in drei Jahren erfolgreich sind – woran erkennen wir das in den vier Perspektiven?» Die Strategy Map entsteht von oben nach unten: Zuerst die finanziellen Ziele, dann das Kundenwertversprechen, dann die kritischen Prozesse, zuletzt die nötigen Fähigkeiten und Ressourcen.
Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument
Die Balanced Scorecard (BSC) übersetzt die Strategy Map in messbare Grössen. Sie entstand ursprünglich als Antwort auf die Kritik an klassischen, rein finanziellen Kennzahlen. Kaplan und Norton erkannten jedoch schnell, dass die BSC weit mehr sein konnte: ein Instrument, um die Diskrepanz zwischen Strategiefindung und Strategieumsetzung zu überwinden (Horváth und Gaiser, 2000, S. 17, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 118).
Mittlerweile nutzen innovative Unternehmen die Balanced Scorecard als organisatorischen Rahmen für den gesamten Managementprozess. Sie bewältigt folgende kritische Managementaufgaben (Kaplan und Norton, 1997, S. 10, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 119):
- Klärung und Konsensbildung bezüglich der Strategie
- Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen
- Anpassung von abteilungsspezifischen und persönlichen Zielen an die Strategie
- Verknüpfung strategischer Ziele mit langfristigen Zielen und Jahresbudgets
- Identifikation und Verknüpfung strategischer Initiativen
- Durchführung periodischer Strategie-Reviews
«Die Balanced Scorecard füllt die Lücke, die in den meisten Managementsystemen klafft: Der Mangel an systematischen Prozessen zur Durchführung und Rückkopplung der Unternehmensstrategie.»
Das entscheidende Merkmal der BSC ist die Ausgewogenheit: Die Unternehmensleistung wird aus vier verschiedenen Perspektiven betrachtet, und für jede Perspektive werden Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Massnahmen definiert. Ein typisches Scorecard umfasst zwischen 20 und 30 Kennzahlen. Das klingt nach viel, doch der Schlüssel liegt darin, diese nicht als unabhängige Einzelmessungen zu betrachten, sondern als zusammenhängendes System. Die Strategy Map zeigt, wie die Kennzahlen die «Instrumentierung» einer einzigen Strategie darstellen (Kaplan und Norton, 2004, S. 42).
Von der Strategie zum operativen Budget
Die Verbindung von Strategie und Budget gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben des Strategie-Controllings – und gleichzeitig zu den am häufigsten vernachlässigten. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater formuliert als erste Kernthese der Grundsätze ordnungsgemässer Planung: «Die operative Planung ist aus der strategischen Planung abzuleiten» (BDU, 2022, S. 28, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 135).
In der Praxis sieht es häufig anders aus. Viele KMU betreiben ihre jährliche Budgetierung als eigenständigen Prozess, der kaum Bezug zur strategischen Planung hat. Mintzberg kritisierte bereits, dass Budgetierung die Planung auf ein «Numbers Game» reduziere (Mintzberg, 1994, S. 80ff., zitiert in Horváth et al., 2024, S. 135). Und im heutigen VUCA-Kontext – geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität – versagen klassische Budgets bei der Abbildung neuer Erfolgsfaktoren wie Strategieflexibilität und Kundenorientierung.
Operatives und strategisches Budget trennen
Ein praxistauglicher Ansatz für KMU ist die Unterscheidung zwischen operativem und strategischem Budget. Das operative Budget bezieht sich auf das Tagesgeschäft und das geplante Wachstum, möglichst ohne versteckte Reserven. Die Differenz zwischen Deckungsbeitrag, Overheadkosten und geplantem Gewinn ergibt das Potenzial für ein «strategisches Budget», das für strategische Massnahmen, Pflichtprojekte, Erweiterungsinvestitionen sowie Innovation und Grundentwicklung genutzt wird (Currle, 2019, S. 99, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 135).
Kennzahlen brauchen Zielwerte
Eine weitere wichtige Kernthese der GOP: «Ein wichtiges Steuerungs- und Plausibilisierungselement bilden Kennzahlen bzw. Kennzahlenzeitreihen. Sie sind aber nur nützlich, wenn angegeben wird, welcher Soll- oder Schwellenwert erreicht werden soll bzw. nicht über- oder unterschritten werden darf» (BDU, 2022, S. 28, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 135). Kennzahlen ohne Zielwerte sind wie ein Tacho ohne Geschwindigkeitsbegrenzung – informativ, aber nicht steuerungsrelevant.
Führen Sie im VUCA-Kontext Plan-Wird-Vergleiche ein, nicht nur Plan-Ist-Vergleiche. Horváth empfiehlt, sich an vorausschauenden Frühwarnkennzeichen nach dem Prinzip «feed forward anstelle von Feedback» zu orientieren (Horváth, 2018, S. 42, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 79). Das bedeutet: Schauen Sie nicht nur zurück, was war, sondern nach vorne, was wird.
Die vier internen Prozesskategorien
Der Wert eines Unternehmens entsteht in seinen internen Prozessen. Kaplan und Norton haben eine Taxonomie entwickelt, die alle wertschöpfenden Prozesse in vier Cluster einteilt (Kaplan und Norton, 2004, S. 37). Für KMU-CEOs bietet diese Einteilung eine hervorragende Struktur, um die eigene Strategie auf Vollständigkeit zu prüfen.
1. Operations Management
Die grundlegenden Prozesse, mit denen Unternehmen ihre bestehenden Produkte und Dienstleistungen herstellen und an Kunden liefern: Beschaffung von Rohmaterialien, Umwandlung in Fertigprodukte, Distribution an Kunden und Management von Risiken (Kaplan und Norton, 2004, S. 38). Verbesserungen in diesem Bereich liefern schnelle Ergebnisse – typischerweise innerhalb von 6 bis 12 Monaten.
2. Kundenmanagement
Diese Prozesse erweitern und vertiefen die Beziehungen zu den Zielkunden: Kundenselektion, Kundengewinnung, Kundenbindung und Kundenentwicklung (Kaplan und Norton, 2004, S. 38). Umsatzwachstum durch verbesserte Kundenbeziehungen zeigt sich im mittleren Zeithorizont von 12 bis 24 Monaten.
3. Innovationsprozesse
Hier entstehen neue Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, die es dem Unternehmen ermöglichen, neue Märkte und Kundensegmente zu erschliessen: Identifikation von Chancen, Management des F&E-Portfolios, Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte (Kaplan und Norton, 2004, S. 39). Erträge aus Innovationen brauchen typischerweise 24 bis 48 Monate.
4. Regulatorische und soziale Prozesse
Unternehmen, die regulatorische und gesellschaftliche Prozesse über das gesetzliche Minimum hinaus erfüllen, stärken ihren Ruf als bevorzugter Arbeitgeber und Geschäftspartner. Dieses Cluster umfasst Compliance, Umweltmanagement und gesellschaftliches Engagement (Kaplan und Norton, 2004, S. 39). Im Kontext der aktuellen ESG-Anforderungen gewinnt dieser Bereich auch für KMU erheblich an Bedeutung.
Jede Strategie sollte mindestens ein Thema aus jedem der vier Cluster enthalten, weil die Wertschöpfungsbeiträge zu unterschiedlichen Zeitpunkten eintreten. Wer nur auf operative Effizienz setzt, erntet kurzfristig – versäumt aber langfristiges Wachstum. Wer nur innoviert, riskiert kurzfristige Liquiditätsengpässe. Erst die Balance sichert nachhaltigen Unternehmenserfolg (Kaplan und Norton, 2004, S. 45).
Strategische Kontrolle – drei Kontrolltypen für den Alltag
Viele Unternehmen kontrollieren hervorragend auf operativer Ebene – Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen, Budgetkontrolle. Doch die Entwicklung der Kontrollen hat in der Praxis nicht mit der Entwicklung der Planung Schritt gehalten: Sie ist immer noch stark an der operativen Ebene angesiedelt und ergebnisorientiert (Horváth et al., 2024, S. 115). Was häufig fehlt, ist die strategische Kontrolle.
Horváth beschreibt drei Typen strategischer Kontrolle, die sich hinsichtlich ihrer Gerichtetheit und ihres Kontrollobjekts unterscheiden (Steinmann, Koch und Schreyögg, 2013, S. 256, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 115):
Strategische Überwachung
Das Ausmass der Gerichtetheit ist hier gering – die strategische Überwachung scannt breit und ungerichtet die Unternehmensumwelt und die eigenen Ressourcen. Sie fragt: Gibt es Veränderungen im Umfeld, die unsere gesamte Strategie infrage stellen könnten? Dies schliesst an das Konzept der Früherkennungssysteme an, die latente Chancen und Risiken durch Früherkennungsinformationen signalisieren (Horváth et al., 2024, S. 215).
Prämissenkontrolle
Die Gerichtetheit ist mittel – es werden gezielt die Annahmen überprüft, auf denen die strategische Planung basiert. Stimmen unsere Marktprognosen noch? Haben sich Wettbewerbsbedingungen verändert? Gelten unsere Kostenstrukturen noch? In einer VUCA-Welt ist die Prämissenkontrolle besonders wichtig, da Planungsannahmen schneller veralten als früher.
Durchführungskontrolle
Hier ist die Gerichtetheit hoch – es werden die strategischen Zwischenziele überprüft. Erreichen wir die Meilensteine auf dem Weg zum strategischen Ziel? Wirken unsere strategischen Initiativen? Wichtig ist dabei, dass nicht nur die punktuelle Soll-Ist-Abweichung eines Teilbudgets interessiert, sondern auch die Beeinträchtigung des Gesamterfolges durch diese Abweichung (Horváth et al., 2024, S. 133).
Führen Sie alle drei Kontrolltypen in einem regelmässigen Rhythmus durch. Die strategische Überwachung kann laufend im Rahmen der Geschäftsleitung stattfinden. Die Prämissenkontrolle empfiehlt sich quartalsweise. Die Durchführungskontrolle orientiert sich an den Meilensteinen Ihrer strategischen Initiativen. Die SCRUM-Methodik lässt sich dabei gut auf die strategische Planung übertragen – mit Sprints von beispielsweise vier Monaten und integrierten Arbeitsmeetings im 14-Tage-Rhythmus (Knechtel, 2020, S. 155, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 152).
Intangible Assets – das verborgene Kapital steuern
Immaterielle Vermögenswerte – das Wissen der Mitarbeitenden, die Qualität der IT-Systeme, die Unternehmenskultur – machen heute mehr als 75 Prozent des Unternehmenswerts aus. Was für Grossunternehmen gilt, ist für KMU noch relevanter: Der Wert eines mittelständischen Unternehmens steckt selten in den Maschinen, sondern in den Köpfen der Menschen und der Qualität der Zusammenarbeit (vgl. Kaplan und Norton, 2004, S. 3).
Kaplan und Norton klassifizieren immaterielle Vermögenswerte in drei Kategorien (Kaplan und Norton, 2004, S. 13):
Humankapital
Die Fähigkeiten, das Talent und das Wissen der Mitarbeitenden, die für die Umsetzung der Strategie erforderlich sind. Entscheidend ist dabei nicht die allgemeine Mitarbeiterentwicklung, sondern die gezielte Ausrichtung auf die strategisch wichtigsten Positionen – die sogenannten «strategic job families». Ein eindrückliches Beispiel: Gray-Syracuse, ein Hersteller von Präzisionsteilen, erkannte durch die Strategy Map, dass die Einsteiger-Position der Formenbauer den grössten Einfluss auf die Strategie hatte. Die Fokussierung der Schulungsbudgets auf diese Schlüsselposition halbierte die Zeit bis zur Erreichung der strategischen Ziele (Kaplan und Norton, 2004, S. 1).
Informationskapital
Datenbanken, Informationssysteme, Netzwerke und die technologische Infrastruktur. In einer Zeit, in der Digitalisierung als strategisches Ziel verfolgt wird, müssen alle Kernprozesse gezielt auf entsprechende Möglichkeiten überprüft werden. Darauf aufbauend werden konkrete Zielwerte definiert – beispielsweise eine «Dunkelverarbeitungsquote von 80 Prozent» bei automatisierbaren Prozessen (Horváth et al., 2024, S. 451).
Organisationskapital
Die Fähigkeit der Organisation, den Veränderungsprozess zu mobilisieren und aufrechtzuerhalten, der für die Strategieumsetzung erforderlich ist. Dazu gehören Kultur, Führung, Mitarbeiterausrichtung und Teamwork (Kaplan und Norton, 2004, S. 13).
«Intangible assets seldom create value by themselves. They do not have a value that can be isolated from organizational context and strategy. The value from intangible assets arises when they are combined effectively with other assets, both tangible and intangible.»
Diese Erkenntnis ist für KMU-CEOs zentral: Es bringt wenig, isoliert in Weiterbildung zu investieren, wenn die IT-Systeme nicht mitspielen. Und IT-Investitionen sind wertlos, wenn die Mitarbeitenden nicht geschult werden. Dennoch zeigen Studien, dass zwei Drittel der Unternehmen keine starke Ausrichtung zwischen ihren HR- und IT-Programmen und der Unternehmensstrategie herstellen (Kaplan und Norton, 2004, S. 13).
Risikomanagement als integraler Bestandteil
In einer VUCA-Welt ist die Frage nach Unsicherheiten und Risiken existenziell. Unsicherheit und Risiken sind folglich in die Unternehmensplanung zu integrieren (Horváth et al., 2024, S. 81). Das mag selbstverständlich klingen, doch die Realität in vielen KMU zeigt: Risikomanagement wird als separater, oft regulatorisch getriebener Prozess betrachtet – losgelöst von der strategischen Planung.
Das weiterentwickelte COSO-Framework betont, dass Risikomanagement als iterativer Prozess verstanden werden muss, der in die Strategieplanung und in die Organisationsstrukturen zu integrieren ist. Es geht nicht mehr allein um die Vermeidung von Verlustgefahren, sondern um die Einbindung von Risikoaspekten in sämtliche Entscheidungen – ob strategisch oder operativ. Hier wird deutlich, dass Controlling in der Tat immer auch Risikocontrolling ist (Horváth et al., 2024, S. 520).
Drei Stufen der Risikointegration
Die praktische Umsetzung kann auf drei Stufen erfolgen (Rieg und Ulrich, 2019, S. 71, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 81):
- Erarbeitung von konkreten Planalternativen – Was tun wir, wenn Szenario A oder B eintritt?
- Einsatz von Szenarien mittels Simulationsverfahren – Welche Auswirkungen haben veränderte Annahmen auf unser Ergebnis?
- «Robuste» Planung mit Puffern und organisatorischer Flexibilität – Wie bleiben wir handlungsfähig, auch wenn es anders kommt als geplant?
Beachten Sie die Grenzen: Sogenannte «novel risks» – gewissermassen «schwarze Schwäne» – kann die Risikoplanung nicht erkennen, weil ihre Datenbasis auf historischen Daten beruht. Hier erreichen wir die Grenzen der systematischen Planung. Benötigt werden vielmehr organisatorisch untermauerte Lösungen zum Erkennen von schwachen Signalen (Kaplan und McMillan, 2020, S. 40, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 81).
Reporting und Informationsversorgung
Das beste Strategie-Controlling-System ist wertlos, wenn die richtigen Informationen nicht zur richtigen Zeit bei den richtigen Personen ankommen. Reporting ist die Brücke zwischen Daten und Entscheidungen. Doch gerade hier liegt in vielen KMU erhebliches Verbesserungspotenzial.
Horváth identifiziert typische Schwachstellen im Reporting, die viele Geschäftsführer aus eigener Erfahrung kennen werden (Horváth et al., 2024, S. 115):
- Langsame Informationsbereitstellung – beispielsweise bei Monatsabschlüssen
- Zu starke Fokussierung auf Finanzinformationen – nicht-finanzielle Kennzahlen fehlen
- Inflexibilität – durch ausuferndes Standardreporting
- Schlechte Darstellung – zu wenig Grafiken, gleichzeitig zu viele Zahlen
Strategieorientierte Controller sollten diese Kritik ernst nehmen und als Ansatzpunkt für eine adäquate Unterstützung im Strategieprozess verstehen (Horváth et al., 2024, S. 115). Für KMU bedeutet das: Das Reporting muss über reine Finanzinformationen hinausgehen und die strategisch relevanten Kennzahlen aus allen vier BSC-Perspektiven abbilden.
Ein modernes Prozessreporting stellt für Prozessverantwortliche die Hauptquelle zur Bewertung des Status der Erreichung operativer Prozessziele dar. Ergänzend zur Darstellung der Plan-/Ist-Werte werden im Reporting die Entwicklung der KPIs analysiert und Hinweise auf mögliche Optimierungsfelder gegeben (Horváth et al., 2024, S. 452).
«Die Generierung, Aufarbeitung und Interpretation von relevanten Informationen ist für die Steuerung jeder Organisation seit jeher unverzichtbar. Gerade in Zeiten der Digitalisierung nimmt das Controlling aufgrund der steigenden Verfügbarkeit von Informationen, neuen Prozessen und Technologien eine Schlüsselrolle ein.»
Weniger ist mehr: Konzentrieren Sie sich auf die strategisch relevanten Kennzahlen. Nutzen Sie Ampelsysteme zur schnellen Orientierung. Stellen Sie sicher, dass Ihr Reporting nicht nur rückwärtsgewandt ist, sondern auch Forecasts und Frühwarnindikatoren enthält.
Der rote Faden für KMU-CEOs
Strategie-Controlling ist kein Luxus für Grossunternehmen – es ist eine Notwendigkeit für jedes KMU, das seine Zukunft aktiv gestalten will. Die zehn Themenfelder dieses Leitfadens bilden zusammen ein kohärentes System: Die Strategy Map beschreibt die Strategie, die Balanced Scorecard macht sie messbar, die Budgetierung verknüpft sie mit dem operativen Alltag, die Prozesskategorien geben Struktur, die strategische Kontrolle sichert die Kursrichtung, und das Reporting liefert die nötigen Informationen für fundierte Entscheidungen.
Ernest Katz, Controller des Warenhauses Macy's in New York, formulierte bereits 1921 auf einem Controller-Kongress: «The principal need for the Controller of today is VISION – Broadness of Vision. The progressive Controller should look to the future and make use of the enormous volume of data in his possession to forecast as best he can the probabilities for the future» (Katz, 1921, zitiert in Horváth et al., 2024, S. 118). Diese Worte sind über hundert Jahre alt – und aktueller denn je.
Beginnen Sie dort, wo der grösste Hebel liegt: mit der Beschreibung Ihrer Strategie auf einer Seite. Denn wie Kaplan und Norton es auf die Formel bringen: Bahnbrechende Ergebnisse entstehen aus der Kombination von Strategy Maps (die Strategie beschreiben), Balanced Scorecard (die Strategie messen) und strategiefokussierter Organisation (die Strategie managen). Oder einfacher: Sie können nicht steuern, was Sie nicht messen. Und Sie können nicht messen, was Sie nicht beschreiben können (Kaplan und Norton, 2004, S. 10).
Quellenverzeichnis
BDU (2022) Grundsätze ordnungsgemässer Planung (GOP). Bundesverband Deutscher Unternehmensberater.
Baum, H.-G., Coenenberg, A. G. und Günther, T. (2013) Strategisches Controlling. 5. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Currle, M. (2019) 'Strategisches Budget ermitteln und verwenden', Controller Magazin, S. 97–102.
Deyhle, A. (1988) Controller-Praxis. Bd. I. Gauting: Management Service Verlag.
Gälweiler, A. (1986) Unternehmensplanung – Grundlagen und Praxis. Frankfurt am Main: Campus.
Gleissner, W. (2022) Grundlagen des Risikomanagements. 4. Aufl. München: Vahlen.
Horváth, P. et al. (2024) Controlling. 15. Aufl. München: Vahlen.
Horváth, P. (2018) 'Controlling 4.0 – Anforderungen an den Controller in einer VUCA-Welt', Controlling, 30(Sonderheft), S. 40–46.
Horváth, P. und Gaiser, B. (2000) 'Implementierungserfahrungen mit der Balanced Scorecard im deutschen Sprachraum', Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 52(1), S. 17–35.
IGC – International Group of Controlling (2011, 2017, 2018) Controlling-Prozessmodell. Freiburg: Haufe.
Kaplan, R. S. und McMillan, D. (2020) 'Updating the Risks of Novel Risks', Harvard Business Review, 98(6), S. 38–45.
Kaplan, R. S. und Norton, D. P. (1997) Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Kaplan, R. S. und Norton, D. P. (2004) Strategy Maps – Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press.
Knechtel, M. (2020) 'Agile Strategieentwicklung mit der Balanced Scorecard', Controlling & Management Review, 64(4), S. 150–157.
Mann, R. (1989) Praxis strategisches Controlling. 4. Aufl. Landsberg: Verlag Moderne Industrie.
Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press.
Rieg, R. und Ulrich, P. (2019) 'Unsicherheit und Risiken in der Unternehmensplanung', Controlling, 31(2), S. 68–74.
Risk Management Association und Internationaler Controller Verein e.V. (2018) Gemeinsames Positionspapier Controlling und Risikomanagement.
Steinmann, H., Koch, M. und Schreyögg, G. (2013) Management – Grundlagen der Unternehmensführung. 7. Aufl. Wiesbaden: Springer Gabler.
Zahn, E. und Foschiani, S. (2001) 'Strategische Erneuerung', in Bleicher, K. und Berthel, J. (Hrsg.) Auf dem Weg in die Wissensgesellschaft. Frankfurt am Main: Frankfurter Allgemeine Buch.
Sie möchten wissen, wo Ihre Strategie steht?
Im Strategy Check analysieren wir gemeinsam, wie gut Ihre Strategie beschrieben, gemessen und gesteuert wird – und wo die grössten Hebel für Ihre Unternehmensführung liegen.
Strategy Check anfragenSie wollen Ihre Strategie zum Leben erwecken?
Mit stratsigner wird Ihr Strategie-Controlling digital. Unsere Software macht aus statischen Dokumenten ein dynamisches Führungsinstrument – mit Echtzeit-KPIs, Massnahmentracking und automatischen Status-Updates über alle vier BSC-Perspektiven.
Jetzt kostenlose Demo vereinbaren