In 2 Stunden zu Ihrem präsentationsreifen Strategiepapier

Schritt 2

Die Methode – So ist ein gutes Strategiepapier aufgebaut

Wir arbeiten hier mit der Strategy Map nach Kaplan und Norton – dem weltweit bewährtesten Framework für Strategiedokumente. Keine Theorie um der Theorie willen, sondern ein Werkzeug, das Fortune-500-Unternehmen genauso nutzen wie erfolgreiche KMUs.

Das Prinzip in 30 Sekunden:

Eine Strategy Map zeigt auf einer einzigen Seite, wie Ihr Unternehmen Wert schafft. Sie verbindet vier Ebenen von unten nach oben:

Ebene	Die Frage	Beispiel
4. Finanzen	Was wollen wir finanziell erreichen?	Umsatzwachstum, Profitabilität
3. Kunden	Wie schaffen wir Wert für unsere Kunden?	Qualität, Service, Preis
2. Prozesse	Welche Prozesse müssen wir beherrschen?	Innovation, Effizienz, Kundennähe
1. Potenziale	Was brauchen unsere Mitarbeiter und Systeme?	Know-how, IT, Kultur

Warum funktioniert das?

Die Strategy Map macht sichtbar, was sonst unsichtbar bleibt: die Ursache-Wirkungs-Ketten Ihres Erfolgs. Sie zeigt, wie Investitionen in Mitarbeiter (unten) zu besseren Prozessen führen, die Kunden begeistern und am Ende den finanziellen Erfolg bringen (oben).

Das ist Ihr Strategiepapier: Eine klare Landkarte, die jeder im Unternehmen versteht.

Schritt 4

Die Vision – Das Bild Ihrer Zukunft

Sie haben Ihre Mission definiert – das Fundament steht. Jetzt richten wir den Blick nach vorne.

Die Vision beschreibt das Bild, das Sie in einem vordefinierten Zeitraum erreichen wollen. Sie ist die Zukunft, die Sie durch Ihre Handlungen aktiv gestalten möchten.

Die Definition nach Kaplan & Norton:

"Die Vision ist eine prägnante Aussage, die die mittel- bis langfristigen Ziele der Organisation definiert (drei bis zehn Jahre). Sie sollte nach aussen und auf den Markt gerichtet sein und in bildhaften, visionären Begriffen ausdrücken, wie die Organisation von der Welt wahrgenommen werden will."

Der Unterschied zur Mission:

• Die Mission ist stabil und blickt nach innen: Warum existieren wir?
• Die Vision ist dynamisch und blickt nach aussen: Wo wollen wir hin?

Was eine gute Vision ausmacht:

1. Zeitgebunden: Sie hat einen klaren Horizont (z.B. 3, 5 oder 10 Jahre)
2. Bildhaft: Man kann sie sich vorstellen
3. Messbar: Sie wissen, wann Sie angekommen sind
4. Ambitioniert: Sie fordert heraus und zieht nach vorne

Ihre Aufgabe:

Schliessen Sie kurz die Augen. Stellen Sie sich Ihr Unternehmen in 5 Jahren vor. Was sehen Sie? Wie gross sind Sie? Wofür sind Sie bekannt? Was sagen Ihre Kunden über Sie?

Schreiben Sie dieses Bild in 2-3 Sätzen auf.

Schritt 6

Die Finanzperspektive (Teil 1) – Wirtschaftlichkeitsstrategie

Jetzt betreten wir die Strategy Map. Wir starten mit der Finanzperspektive – und dort mit der kurzfristigen Seite: der Wirtschaftlichkeitsstrategie.

Worum geht es?

Die Wirtschaftlichkeitsstrategie fokussiert auf das, was Sie kurzfristig verbessern können: Kosten senken, Produktivität steigern, Vermögen besser nutzen. Das sind die schnellen Hebel, die direkt auf Ihr Ergebnis wirken.

Die zwei Bereiche der Wirtschaftlichkeitsstrategie:

1. Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung

Hier geht es darum, mit weniger Aufwand mehr zu erreichen:

• Steigerung der Ertragsproduktivität
• Senkung der Einheitskosten
• Verbesserung der Kommunikationskanäle (Digitale Transformation)
• Senkung der betrieblichen Aufwendungen

2. Vermögensverwendung / Investitionsstrategie

Hier geht es darum, Ihr gebundenes Kapital besser zu nutzen:

• Cash-to-Cash-Zyklus verkürzen
• Bessere Nutzung des vorhandenen Vermögens
• Risikomanagement

Die Fragen, die Sie jetzt beantworten sollten:

• Wo haben Sie die grössten Kostentreiber?
• Welche Prozesse sind ineffizient?
• Wo liegt Kapital brach, das produktiver eingesetzt werden könnte?
• Wie lange dauert es, bis aus einer Investition wieder Geld wird (Cash-to-Cash)?
• Welche Risiken müssen Sie absichern?

Ihre Aufgabe:

Notieren Sie 2-3 konkrete Ziele für Ihre Wirtschaftlichkeitsstrategie. Wo wollen Sie kurzfristig Kosten senken oder Produktivität steigern?

Schritt 8

Die Kundenperspektive – Wie schaffen Sie Wert für Ihre Kunden?

Wir verlassen die Finanzperspektive und gehen eine Ebene tiefer. Denn finanzielle Ergebnisse sind immer nur die Folge von etwas anderem: zufriedene Kunden, die bei Ihnen kaufen.

Die Kundenperspektive beantwortet die zentrale Frage: Was müssen wir unseren Kunden bieten, damit sie uns wählen – und uns treu bleiben?

Nach Kaplan & Norton besteht das Wertversprechen an den Kunden aus drei Teilen:

1. Produkt- / Service-Eigenschaften – Was bieten Sie konkret an?
2. Kundenbeziehung – Wie fühlt sich der Kunde bei Ihnen?
3. Image und Reputation – Wofür stehen Sie in den Köpfen der Kunden?

Wir gehen diese drei Teile nacheinander durch.

Kundenperspektive – Teil 2

Die Kundenbeziehung – Wie fühlt sich der Kunde bei Ihnen?

Ein gutes Produkt allein reicht nicht. Kunden kaufen nicht nur was Sie anbieten, sondern auch wie Sie es anbieten. Die Kundenbeziehung entscheidet oft darüber, ob ein Kunde wiederkommt – oder zur Konkurrenz geht.

Hier geht es um alle Elemente, die eine tiefere, persönliche Bindung und bequeme Interaktion schaffen.

Die Dimensionen der Kundenbeziehung:

Lieferung und Reaktion:

• Wie wird das Produkt geliefert?
• Wie schnell reagieren Sie auf Anfragen?
• Wie zufrieden ist der Kunde mit dem gesamten Kaufprozess?

Umgang mit Kunden:

• Sind Ihre Mitarbeiter kompetent und gut geschult?
• Sind Sie gut erreichbar?
• Reagieren Sie schnell auf Probleme?

Partnerschaftliche Zusammenarbeit:

• Gibt es elektronischen Datenaustausch (EDI) für einfache Abwicklung?
• Entwickeln Sie gemeinsam mit Kunden neue Lösungen?
• Teilen Sie Wissen und Ressourcen (Sharing)?

Das Kundenerlebnis vor Ort:

• Wie wirkt Ihr Geschäft, Ihr Büro, Ihr Auftritt?
• Wie treten Ihre Mitarbeiter auf?
• Werden Kunden mit Namen angesprochen?
• Kennen Ihre Angestellten die Produkte wirklich gut?
• Gibt es ein Dankeschön und eine Einladung zum nächsten Kauf?

Die Fragen, die Sie jetzt beantworten sollten:

• Wie erleben Kunden den Kontakt mit Ihrem Unternehmen?
• Was passiert nach dem Kauf?
• Wie persönlich ist Ihre Kundenbetreuung?
• Wo können Sie die Beziehung vertiefen?

Ihre Aufgabe:

Beschreiben Sie, wie Sie mit Ihren Kunden umgehen wollen. Was soll der Kunde fühlen, wenn er mit Ihnen zu tun hat?

Schritt 9

Die Interne Prozessperspektive – Welche Prozesse müssen Sie beherrschen?

Jetzt wird es operativ. Sie haben definiert, was Sie finanziell erreichen wollen und welchen Wert Sie Ihren Kunden bieten. Aber wie schaffen Sie das konkret?

Die interne Prozessperspektive beantwortet die Frage: Welche Kernprozesse müssen wir exzellent beherrschen, um unsere Ziele zu erreichen?

Nicht alle Prozesse sind gleich wichtig. Nach Kaplan & Norton gibt es vier strategische Prozesskategorien. Ihre Aufgabe als CEO ist es, zu entscheiden, welche davon für Ihre Strategie entscheidend sind.

Die vier strategischen Kernprozesse:

1. Operations Management Processes

Diese sichern die Effizienz und Qualität Ihrer Wertschöpfungskette:

• Lieferantenbeziehungen aufbauen und optimieren
• Produktion von Produkten und Dienstleistungen
• Distribution und Lieferung an Kunden
• Management von operativen und geschäftlichen Risiken

2. Customer Management Processes

Diese dienen dem Aufbau, der Bindung und Erweiterung von Kundenbeziehungen:

• Auswahl von Zielkunden (Customer Selection)
• Kundengewinnung (Customer Acquisition)
• Kundenbindung (Customer Retention)
• Wachstum mit bestehenden Kunden (Customer Growth)

3. Innovation Processes

Diese treiben die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Märkte voran:

• Identifikation von Innovationschancen
• Management des F&E-Portfolios
• Design und Entwicklung neuer Produkte und Services
• Markteinführung neuer Produkte und Services

4. Regulatory and Social Processes

Diese sichern die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und gesellschaftlicher Verantwortung:

• Umweltmanagement
• Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz
• Arbeits- und Beschäftigungspraktiken
• Gesellschaftliches Engagement

Die Fragen, die Sie jetzt beantworten sollten:

• Welche dieser vier Prozesskategorien sind für Ihre Strategie am wichtigsten?
• Wo müssen Sie exzellent sein, um Ihre Kundenziele zu erreichen?
• Wo haben Sie heute Schwächen, die Sie ausbremsen?
• Welche Prozesse unterstützen Ihre Wachstumsstrategie, welche Ihre Wirtschaftlichkeitsstrategie?

Ihre Aufgabe:

1. Wählen Sie die 1-2 Prozesskategorien aus, die für Ihre Strategie am kritischsten sind.

2. Definieren Sie nun für jeden strategisch relevanten Prozess ein konkretes Ziel:
– Was genau wollen Sie erreichen oder verbessern?
– Wie sieht der Soll-Zustand aus?
– Woran merken Sie, dass Sie das Ziel erreicht haben?

Beispiel:

Prozess: Kundenbindung (Customer Retention)
Ziel: "Wir reduzieren die Kundenabwanderung von 15% auf 8% innerhalb von 12 Monaten."

Notieren Sie für jeden wichtigen Prozess ein solches Ziel. Konkret und messbar.

Lern- und Entwicklungsperspektive – Teil 1

Humankapital – Haben Sie die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten?

Ziel: Sicherstellen, dass Ihre Mitarbeitenden über die nötigen Fähigkeiten verfügen, um die strategisch relevanten Prozesse auszuführen.

Nicht jeder Job ist gleich wichtig für Ihre Strategie. Es gibt Schlüsselpositionen, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Diese müssen Sie identifizieren und gezielt entwickeln.

Das Vorgehen:

1. Identifizieren Sie die strategisch kritischen Jobfamilien – Welche Rollen sind entscheidend für Ihre Kernprozesse?
2. Definieren Sie die Kompetenzanforderungen – Was müssen diese Mitarbeitenden können?
3. Messen Sie die Readiness – Wie viele Ihrer Mitarbeitenden sind heute ausreichend qualifiziert?
4. Leiten Sie Massnahmen ab – Wo brauchen Sie Schulung, Entwicklung oder Rekrutierung?

Die Fragen, die Sie jetzt beantworten sollten:

• Welche Positionen sind für Ihre Strategie am kritischsten?
• Haben Sie dort die richtigen Leute?
• Wo fehlen Kompetenzen?
• Was müssen Sie tun, um die Lücken zu schliessen?

Ihre Aufgabe:

Listen Sie die 3-5 wichtigsten Jobfamilien für Ihre Strategie auf. Bewerten Sie: Haben Sie genug qualifizierte Mitarbeitende? Wo besteht Handlungsbedarf?

Lern- und Entwicklungsperspektive – Teil 3

Organisationskapital – Trägt Ihre Kultur die Strategie?

Ziel: Aufbau einer leistungsfähigen Unternehmenskultur und Führungsstruktur, die die strategische Umsetzung trägt.

Sie können die besten Leute haben und die modernsten Systeme – wenn die Kultur nicht stimmt, scheitert die Umsetzung. Das Organisationskapital ist der unsichtbare Kitt, der alles zusammenhält.

Das Vorgehen:

1. Definieren Sie die verhaltensbezogenen Anforderungen Ihrer Strategie – Brauchen Sie mehr Innovationsfähigkeit? Mehr Kundenfokus? Mehr Geschwindigkeit?
2. Bewerten Sie Ihre Organisation in vier Bereichen:
   • Kultur – Passen Ihre Werte, Überzeugungen und die Motivation der Mitarbeitenden zur Strategie?
   • Führung – Leben Ihre Führungskräfte die Strategie vor? Können sie Veränderung treiben und Menschen mobilisieren?
   • Ausrichtung – Verstehen alle Ebenen die Strategie? Sind die Ziele durchgängig abgestimmt?
   • Teamarbeit und Wissensteilung – Arbeiten Ihre Teams vernetzt? Wird Wissen geteilt und gemeinsam gelernt?
3. Entwickeln Sie ein Readiness-Profil – Wo steht Ihre Organisation heute? (z.B. durch Mitarbeiterbefragung, Assessment oder KPIs)
4. Motivation – Sind Ihre Mitarbeitenden motiviert, die Strategie umzusetzen? Was treibt sie an?

Die Fragen, die Sie jetzt beantworten sollten:

• Welches Verhalten braucht Ihre Strategie von den Mitarbeitenden?
• Unterstützt Ihre heutige Kultur dieses Verhalten – oder behindert sie es?
• Leben Ihre Führungskräfte die Strategie vor?
• Versteht jeder Mitarbeitende, wie er zur Strategie beiträgt?
• Wird Wissen geteilt oder gehortet?

Ihre Aufgabe:

Bewerten Sie Ihre Organisation in den vier Bereichen: Kultur, Führung, Ausrichtung, Teamarbeit. Wo sind Sie stark? Wo müssen Sie ansetzen, damit die Strategie wirklich gelebt wird?